Tinklaraštis

Rasa Baltė Balčiūnienė / Asmeninio albumo nuotr.

15min.lt

Šiandien pokyčiai ir inovacijos organizacijose yra nebe galimybė, o būtinybė. Tačiau aplinkos nuotaikos – Rusijos karas Ukrainoje, infliacija, šoktelėjusios elektros kainos ir t.t. – dažniau skatina įsikibti status quo, o ne ryžtis dar vienai naujovei. Kaip tinkamai identifikuoti, kas organizacijoje labiausiai priešinasi reikalingam pokyčiui ir kur glūdi to priežastys?

Grupių dinamika – tarpasmeniniai santykiai, besiformuojantys darbo aplinkoje, komandoje – yra turbūt viena labiausiai lyderių „pražiūrėtų“ sričių organizacijoje. Dažnai vadovai palieka tai savieigai, įsikišdami tik kritiniais atvejais. Vis dėlto grupių dinamika ir jos ryšiai - tiek formalūs, tiek neformalūs, veikia nuolatos ir daro didelę įtaką įmonės valdymui ir joje dirbančių žmonių savijautai. Grupinė dinamika yra plati tema, kurią būtų galima analizuoti iš įvairių kampų. Itin iškalbingai ji atsiskleidžia tais atvejais, kai grupės nesąmoningai priešinasi vadovo sprendimams įgyvendinti pokytį. Svarbiausia šiais atvejais identifikuoti vieną ar kelis darbuotojus, kurie priešinasi, ir daro įtaką visai grupei. Ir nepamiršti, jog priešinasi nebūtinai tas, kuris aktyviausiai reiškia abejones ir kvestionuoja vadovo pasiūlymus. Didžiausią įtaką grupės dinamikai gali daryti ir tas žmogus, kuris tyliai laukia, kol nepasiseks ir „užkrečia“ nuo nepasitikėjimu kitus. Dar svarbu atskirti, kad darbuotojai nebūtinai turi beatodairiškai vykdyti visus vadovo siūlomus pokyčius, tačiau jie leidžia jiems vykti, nesąmoningai jų neblokuoja, konstruktyviai prisideda savo įžvalgomis prie proceso, jaučia atsakomybę.

Gilinantis į nesuvoktas pasipriešinimo formas, išskyriau penkis tipus:

1. Racionalus pasipriešinimas. Tam tikri vadovo sprendimai atmetami juos įvertinus racionaliai ir suvokus, kad darbuotojo patirtyje ar suvokime nėra precedento, todėl labai sunku patikėti tokio sprendimo sėkme. Tokiais atvejais reikia sudaryti sąlygas darbuotojų pasaulėžiūros plėtimuisi, jog jis/ji išgirstų įvairių praktikų pavyzdžių. Reikėtų pagalvoti apie konferencijas, mokymus, laidas, kurios plėstų šį žemėlapį. Tokiais atvejais sau ir kitiems vadovams vis primenu, kad geriau atviras, nepatiklus pasipriešinimas, nei kai darbuotojas vis pritaria, bet pats visiškai pokyčiu netiki. Vienas iš dažnesnių šio tipo pasipriešinimo variacijų, jau savotiškas organizacijų memas – tai iš konferencijų grįžęs įkvėptas vadovas, norintis įgyvendinti naujai gimusias idėjas, o darbuotojų grupė vieningai tempia laiką ir laukia, kol vadovo entuziazmas „atauš“.

2. Asmeninių baimių ar interesų nulemtas pasipriešinimas. Darbuotojai priešinasi pokyčiui todėl, kad jis gali turėti įtakos jų asmeniniams tikslams, interesams ar išryškinti jų nepilnavertiškumą, įgūdžių stoką, konkurencingumą. Pavyzdžiui, darbuotojas priešinasi tarptautiniam projektui, nes jaučiasi nepakankamai laisvai mokantis anglų kalbą, tačiau to tiesiogiai neįvardija. Arba, atėjus jaunesniam ir veržlesniam kolegai, ilgametis darbuotojas ima sabotuoti jo idėjas, ypač jeigu jas palaiko vadovas, mat ima jausti konkurenciją. Šiuo atveju gali padėti geras ugdomasis vadovas, kuris identifikuos tikrąsias pasipriešinimo priežastis.

3. Pasipriešinimas autoritetui. Būna darbuotojų, kurie iš esmės neigia hierarchiją ir autoritetus, ir jiems būna labai sunku jais pasikliauti. Tai gana paaugliška būsena. Galimas dalykas, jog vadovas turi panašių psichologinių bruožų į darbuotojo tėvus ar kitus gyvenimo mokytojus. Kartais vadovas tampa it gyvu priekaištu, jog pats darbuotojas kažko nerealizuoja, neįgyvendina, galbūt – nekuria savo verslo.

4. Aplinkos pasipriešinimas. Tai jau už komandos, organizacijos ribų išeinantis pasipriešinimas, kurį sukuria pats kontekstas – rinkos, regiono, šalies aplinka. Šiuo metu daugelis pastebime, jog mus veikia baimės, nepasitikėjimo dėl ateities, nesaugumo nuotaikos, o tokiais atvejais įsijungia noras apsaugoti status quo ir neigti pokyčius.

5. Nutinka ir taip, kad pats vadovas nesąmoningai priešinasi pokyčiams, o grupė tiesiog tai atspindi. Šiuo atveju dirbti su savimi reikia pačiam vadovui. Būna įdomu stebėti, kaip ima keistis grupinė dinamika, kai vadovas pradeda atpažinti, kada sabotuoja reikiamus įgyvendinti sprendimus.

Apibendrindama noriu prisiminti psichoanalizės tėvą Z. Froidą ir didžiausią impulsą psichoanalizei suteikusią jo įžvalgą, jog daugiau nei 90 procentų žmogaus sprendimų yra nesąmoningi. Ženklią nesąmoningų sprendimų persvarą šiais laikais patvirtina ir neuromokslo atradimai. Ši informacija kol kas dar sunkokai priimama verslo aplinkoje. Vis dėlto labai norėtųsi paskatinti plėsti savo sąmoningumo ribas šiandienėse organizacijose – jau vien paminėtos pasipriešinimo pokyčiams formos pareikalauja tiek daug organizacijos laiko ir energijos.

https://rb.gy/wuekca