Įrašas

Man gyva sistema - tai kelias. Nesvarbu, kuriame taške jis prasideda. Prieš 6 metus mūsų kompanijoje prasidėjo esminiai pokyčiai ir subyrėjo senoji, pakankamai visiems aiški, gana plokščia, bet vis dar hierarchinė struktūra, žmonės realiai išsigando ir pasimetė. Dingo aiškumas - kas ir už ką atsakingas. Kilo chaosas ir reali grėsmė kompanijai mirti arba grįžti prie senų sistemų. Keletas lojalių, darbščių ir labai atsakingų žmonių neištvėrė tokio neapibrėžtumo ir paliko kompaniją. Reikėjo skubiai ieškoti naujų atspirties taškų, kurie leistų žmonėms ne tik suvokti savo vietą organizacijoje, bet ir vertinti jos veiklą.

Mano mokytojai Ken Wilber (integralinės teorijos pradininkas) ir Xu Mintan (senovės Kinų praktikos QiGong meistras) skirtingais žodžiais teigia tą patį: bet kokia gyva ekosistema susideda iš trijų komponentų: informacinio, energinio ir fizinio. Kartu su bendradarbiais pabandėme į savo verslo procesus pažvelgti per šiuos tris aspektus ir netrukome rasti reikiamus atsakymus. Viskas pasirodė daug paprasčiau nei tikėjomės. Yra trys srautai, kurie dalyvauja organizacijos „medžiagų apykaitoje“:

1. Pagrindinis (fizinis) srautas, kai kuriame vertę savo klientams.

2. Piniginis (energinis) srautas, kuris nukreiptas priešinga kryptimi.

3. Informacinis srautas, kurio dėka gauname užsakymus iš klientų, valdome savo gamybą ir tiekimą.

Kai nelieka vadovaujančių vadovų, kiekvienas darbuotojas turi vieną ar kelis atsakomybės ruožus kažkuriame ar keliuose srautuose. Vos tik atsirado pirminė schema, tapo truputį lengviau ir aiškiau. Žmonės pradėjo suvokti savo vietas verslo procesuose ir save kaip vidinius tiekėjus ir klientus. Paaiškėjo, kad kai kurie srauto ruožai tuo metu buvo visiški „našlaičiai“. Pvz. niekam nerūpėjo, ar laiku mes atsiskaitome su tiekėjais. Pirma kilusi mintis: ar tikrai taip svarbu laikytis savo įsipareigojimų prieš tiekėjus? Juk mes esame jų klientai, gal jie gali pakentėti? Mums taip pat ne visi klientai sumoka laiku... Patikrinome. Virš milijono eurų pradelstų skolų išoriniams tiekėjams! Įdomu, kaip tai veikia mūsų reputaciją? Pažvelgę į verslo procesus per trijų srautų prizmę, gavome nemažai įžvalgų ir priėmėme daug svarbių sprendimų, kurie netrukus davė rezultatų.

Tačiau svarbiausias suvokimas – reikia sukurti metrikas kiekvienam srautų ruožui ir nuolat jas stebėti. Daugelis maišo metrikas su KPI. Metrikos, skirtingai nuo KPI, neturi savo tikslinės reikšmės. Metrikų nereikia siekti, jos indikuoja tendencijas komandai, kuri dirba tame srautų ruože. Nuo metrikų nepriklauso atlyginimai ir bonusai. Kiekvieno ruožo žmonės surado po dvi svarbiausias (srauto pralaidumo ir kokybės) metrikas ir jas pradėjo stebėti per visos komandos susitikimus penktadieniais. 15 minučių per savaitę, skirtų srautams, jau daug metų padeda komandai matyti realią situaciją ir priimti sprendimus, kai jų reikia. Ši paprasta, bet kiekvieną savaitę atnaujinama schema, atlieka vidurinės grandies vadovo funkciją. Žmonės bendradarbių rate gauna atvirą ir kokybišką grįžtamąjį ryšį apie savo pastangas, indėlį ir kryptis, kurioms ateityje reikės papildomos energijos. Galbūt, ši valdymo inovacija padėtų ir įprastai organizacijai, tačiau savivaldžioje aplinkoje ji tampa itin svarbi.